Das Silicon Valley Leadership-Modell – So funktionieren Objectives and Key Results (OKRs) – Gastbeitrag von Korbinian Riedl von Murakamy

Das Thema Führung wird in der heutigen Geschäftswelt zu einer immer größeren Herausforderung. Aufgrund der Schnelllebigkeit wird das Management eines Unternehmens ständig mit einer Vielzahl verschiedener Themen konfrontiert. Da kommt der Überblick leicht abhanden und Ziele werden aus den Augen verloren.

Wenn dieser Zustand in einem Unternehmen eintritt, entsteht schon bald der Eindruck einer planlosen Führung. Die Mitarbeiter verlieren das Vertrauen in das Unternehmen und fühlen sich aufgrund der mangelnden Fokussierung schnell überfordert. Stress, Spannungen innerhalb des Teams und eine geringe Performance sind die Folge. Nicht selten leidet auch die Stimmung unter den Mitarbeitern; die Fluktuation nimmt zu.

Ein modernes Führungsmodell muss also sicherstellen, dass stets klar ist, wohin die Reise geht und wie man dort hinkommt. Dieser Weg muss auch unter den Mitarbeitern bekannt sein und von ihnen mitgetragen werden. Zusätzlich muss es so agil sein, dass man schnell reagieren kann, wenn die äußeren Umstände es erfordern.

Das OKR-Modell leistet als Leadership Framework genau das. Es ist durch Unternehmen wie Intel und vor allem Google bekannt geworden, wo das Modell schon seit Ende der 90er Jahre erfolgreich eingesetzt wird und heute ein wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur ist. Seither haben weitere Unternehmen wie z.B. Twitter und LinkedIn OKRs als Führungsmethode eingeführt. Mittlerweile setzen auch in Deutschland immer mehr Unternehmen – u.a. mymuesli, posterXXL oder mybet – auf das Führungsmodell.

Wie funktioniert das OKR-Modell, das einige der erfolgreichsten Unternehmen aus dem Silicon Valley nutzen, um ihre Unternehmensziele zu erreichen?

Key Facts

  • OKR steht für Objectives and Key Results.
  • OKRs definieren den Fokus für die nächsten drei Monate.
  • Die Ziele des Unternehmens, der Teams und jedes Mitarbeiters sind für alle transparent.
  • Ein OKR-Set besteht aus maximal 5 Objectives (Os) mit jeweils maximal 4 Key Results (KRs).
  • Os beschreiben qualitativ einen Zustand, den es zu erreichen gilt.
  • KRs beschreiben klar messbare Ergebnisse, mit denen das O erreicht wird.

Grundlegende Funktionsweise

Objectives and Key Results definieren die Ziele für die nächsten 3 Monate. Jeder Mitarbeiter bekommt seine eigenen OKRs, d.h. 5 Objectives (Ziele) mit jeweils bis zu 4 Key Results (Kernergebnissen). Das Erreichen der Key Results führt zum Erreichen des Objectives. Die OKRs eines Mitarbeiters zahlen dabei auf das Erreichen der Team-OKRs ein. Das Erreichen der Team-OKRs wiederum zahlt auf das Erreichen der Abteilungs-OKRs ein. Dieser Weg setzt sich fort bis zu den Company-OKRs. So kann jeder im Unternehmen nachvollziehen, wie seine Arbeit zum Erfolg der Firma beiträgt.

Voraussetzungen

Um OKRs erfolgreich nutzen zu können, müssen einige Voraussetzungen erfüllt sein. Damit das Modell funktioniert, muss das Unternehmen eine strahlkräftige Vision haben, aus welcher die Mission und die Strategie abgeleitet werden. Die Vision muss im Unternehmen präsent sein und die Mitarbeiter müssen dahinter stehen. Sie muss als „Nordstern“ gesehen werden, an dem man sich stets orientieren kann, um die richtige Richtung nicht aus den Augen zu verlieren. Ein gutes Beispiel ist die Vision, mit der Microsoft im Jahr 1975 gegründet wurde: „Ein Computer auf jedem Schreibtisch und in jedem Zuhause.“

Definition von Objectives and Key Results

Aus Vision, Mission und Strategie werden die fünf wichtigsten Ziele für das kommende Quartal abgeleitet (-> Os). Für jedes Ziel werden bis zu 4 Ergebnisse formuliert, die erfüllt werden müssen, um ein Ziel zu erreichen (-> KRs).

Zunächst werden basierend auf den Inputs der einzelnen Mitarbeiter und Teams die OKRs für das gesamte Unternehmen formuliert. Dazu treffen sich die beiden obersten Managementebenen in einem Workshop, zu dem jeder Teilnehmer die Themen aus seiner Abteilung mitbringt. Der Input für die Unternehmens-OKRs kommt also nicht nur aus der Management-Riege, sondern zu großen Teilen aus den Teams und von den Mitarbeitern. Als Faustregel gilt 60% „bottom-up“ und 40% „top-down“. Dabei müssen unbedingt auch die Aufgaben aus dem Tagesgeschäft berücksichtigt und in den OKRs abgebildet werden. Geschieht das nicht, verzichtet man zum einen auf wertvolle Erkenntnisse, die durch das Hinterfragen von täglichen Aufgaben entstehen und zum anderen läuft man Gefahr, Fehler bei der Ressourcenplanung zu machen. Die Folge sind meist nicht erreichte OKRs aufgrund einer zu hohen Belastung durch Aufgaben des sogenannten „Tagesgeschäfts“.

Dann gilt es zu verhandeln und aus der Fülle von Themen und Projekten die fünf wichtigsten Ziele des Unternehmens zu definieren, die mit den vorhandenen Ressourcen – unter Berücksichtigung des Tagesgeschäfts – in den nächsten 3 Monaten erreicht werden können. Dieser Prozess ist vor allem am Anfang nicht einfach, aber unglaublich wertvoll, da die Unternehmensführung gezwungen wird, Themen und Projekte zu hinterfragen und sich auf die fünf wichtigsten Objectives zu fokussieren.

Sobald die OKRs auf Unternehmenseben definiert sind, werden diese auf die Abteilungen, Teams und Mitarbeiter heruntergebrochen. Am Ende des Prozesses hat jeder Mitarbeiter sein eigenes OKR-Set und weiß, was er im nächsten Quartal erreichen sollte.

Ein wichtiger Punkt bei der Definition der OKRs ist das Setzen von hohen Zielen (Stretchgoals). Ein KR sollte immer etwas höher angesetzt werden, als man es eigentlich setzen würde. Dadurch fordert man sich selbst heraus und erzielt meist bessere Ergebnisse, als man sich im Vorfeld zugetraut hätte. Diesem Vorgehen wird bei der Bewertung der OKRs am Ende der Periode Rechnung getragen – ein KR gilt bereits ab 60-70% als erreicht. Wird es zu 100% erreicht, stellt sich die Frage, ob es nicht zu niedrig angesetzt wurde. Hierbei ist zu beachten, dass es darum geht, mehr zu erreichen und nicht darum mehr zu „tun“.

Arbeiten mit OKRs

Während der OKR-Periode weiß jeder im Unternehmen an welchen Zielen er arbeiten sollte. Auch jeder andere im Unternehmen weiß, woran man arbeitet und wie man dabei vorankommt. Durch diese hohe Transparenz im Unternehmen entsteht zum einen ein besseres Verständnis für andere Abteilungen und Zusammenhänge und zum anderen können die Mitarbeiter nachvollziehen, wie sie mit ihren Zielen zum Erfolg beitragen.

Die Abstimmung während des Quartals erfolgt in wöchentlichen Meetings: One-on-One’s mit dem direkten Vorgesetzten, Team-Meetings und Management-Meeting. Dabei nehmen die Team- und Abteilungsleiter jeweils das Feedback aus der untergeordneten Ebene mit und tragen es in die Meetings der übergeordneten Ebene – bis ins Management-Meeting. Umgekehrt nehmen die Abteilungs- und Teamleiter die Informationen aus ihren One-on-One’s mit in die Team-Meetings, sodass Informationen in beide Richtungen kommuniziert werden.

Neben der Abstimmung in den verschiedenen Meetings gibt es weitere Tools, anhand derer die Führungskräfte den Fortschritt der Zielerreichung in den Teams verfolgen können. Das sogenannte „Confidence-Level“ wird von jedem Mitarbeiter für jedes seiner KRs definiert. Es sagt aus, wie zuversichtlich ein Mitarbeiter ist, dass das jeweilige KR in dem laufenden Quartal erreicht wird. Sinkt das Confidence-Level eines KRs kann der Vorgesetzte reagieren und seinen Mitarbeiter beim Lösen seiner Probleme unterstützen.

Vor Ende eines OKR-Zyklus werden die OKRs bewertet und es wird festgelegt, worauf der Fokus für die restliche Periode gelegt wird. Die Mitarbeiter können sich dann auch schon Gedanken über das nächste Quartal machen und Vorschläge für ihre OKRs einbringen. Diesen Input nimmt der Vorgesetzte wieder mit in die höheren Ebenen, sodass die Vorschläge der Mitarbeiter Teil der Grundlage für den Management OKR-Workshop werden.

In a nutshell

Das OKR Modell kann viele der Herausforderungen moderner Führung lösen. Durch das Durchlaufen des wiederkehrenden OKR-Prozesses wird ein Unternehmen dazu gezwungen, alles zu hinterfragen und kann daraus wertvolle Erkenntnisse für die Zukunft ziehen. Durch seine Transparenz werden die Mitarbeiter stets abgeholt und können nachvollziehen, warum im Management welche Entscheidungen getroffen wurden. Durch das Fokussieren auf die wichtigsten Themen und vor allem durch das Weglassen unwichtiger Aufgaben, kann viel unnötige Hektik und Stress vermieden werden.

Im Endeffekt werden durch OKRs bestimmt weniger Projekte gleichzeitig angegangen – aber diese werden dann auch erreicht. Ganz getreu dem agilen Leitspruch „Stop starting, start finishing.“

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